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饭店人力资源有效管理对策

第一旅游网:www.toptour.cn      发布时间:2014-08-07      字号:【
[摘要]
      作者为开元旅业集团总裁,本文依据作者在南京“第十一届中国饭店集团化发展论坛暨第八届饭店品牌建设国际论坛”上的发言整理

  我手里有一张表,是浙江旅游饭店协会给我的有关浙江以及全国饭店有关经营数据的统计。从中我们可以看到三个问题:

  第一就是全国酒店的平均人工成本是30.8%,非常高。如果再加上能源费用、经营费用、餐饮成本,酒店要想赚取利润已经难上加难。所以,如何把人工成本降到合理的范围内是个大问题。也许你会问,很多境外酒店,他的人员成本可以占到35%。讲到这个问题,我们必须关注酒店的收入结构。大部分本土酒店,餐饮收入大都占50%以上,客房收入不到40%,而人工成本却在30%,这样几乎不可能有利润。本土酒店人员成本30%是最高界限,最好能够控制在25%以下。酒店GOP一定要在30%以上,我觉得土地价格也不能占到整个投资的30%以上,这些数据在酒店的投资经营管理当中是有一定指导意义的。

  第二就是2013年员工平均流失率达到57%。一个酒店有超过一半的人员在进、出,如何保证服务质量,如何保证员工素质,如何提升企业品牌?超过50%的员工流失率,一个产业如何健康发展?因此,降低员工流失率是一个非常复杂的问题,涉及方方面面。

  第三就是员工的平均薪酬低,平均每月2375元。酒店行业原本是高大上的行业,现在已经连续多年被列为薪酬倒数第二位,最后一位是农林牧渔业,我们只比他们稍稍好一点,这跟旅游酒店业在社会上发挥的作用不一致。所以,我觉得需要花大精力来解决这些问题。

  产生以上问题的原因,有行业过度扩张和竞争、社会对服务价值认识不足、酒店自身定位的偏差以及我们在制定流程标准过程当中的一些偏差及用工效率不高等因素。

  关于人力资源有效管理方面,我整理了五个方面的对策,和大家探讨。

  一、建立战略性的人力资源管理模式

  战略性人力资源管理的核心理念就是将人力资源作为企业获得竞争优势的首要资源,强调通过人力资源的规划、政策及具体实践,建立一个战略管理系统。

  在具体的工作当中,有以下几个方面需要探讨:第一个就是要关注人力资源的战略性。在企业的人力资源管理系统中,总有一些拥有特殊知识、技能和能力,在关键或重要岗位发挥重要作用的人力资源。他们的作用无法取代,是企业发展的源泉,一定要加以认识并保护。

  第二个就是管理的系统性,即要把人力资源管理的政策、制度、实践、系统以及方法、手段,构成一个战略系统。也就是说在人力资源管理实践过程当中,在招人、育人、用人和留人四大环节中都必须要有明确的理念、目标、计划、措施。

  第三是人力资源的战略性,即人力资源管理一定要纳入企业管理的战略中。如果我们是一家管理公司,那么可以输出的管理人员就是公司的竞争力所在;如果是一个倡导优质服务的酒店,那么能够提供高水准的服务人员,就是酒店的核心竞争力。

  第四就是有目标的导向性,通过人力资源的管理,使企业的效益最大化。

  二、完善人力资源配置

  即围绕市场的变化需求,完善人力资源配置。酒店用人多少取决于企业组织的框架及配置,而组织配置又取决于酒店的定位、产品和流程。所以,我们若想降低人员成本、提高人员效率,首先要通过职位调整和职位优化,来提高组织效能。

  这里有几点经验与大家共享:第一就是业态的调整。在未来几年,中国酒店产业或许需要做出很大的调整。如果一家酒店通过努力调整以后还难以为继的话,我觉得不妨把这家酒店做根本性的业态调整,可以考虑是不是把这个酒店当成写字楼,或者作为单身公寓,或者把这个酒店改成养老院、改成培训中心等等,所有这些调整都是可以接受的。我认为未来几年把酒店调整成其他产业可能会成为常态,开元已经把旗下的一家酒店改成养老院了,通过一年的观察,我们发现做养老院可以比酒店更有利润。去年我去日本,日本很多七十年代、八十年代建造的酒店现在都成了养老院。中国已进入老龄化社会,今年老龄化程度将达到15%,到2020年将会达到百分之十六七。

  第二就是产品结构的调整,产品结构的调整主要体现在两个方面:一个就是餐饮与客房结构的调整,我们能否适当降低餐饮比例。开元现在的餐饮收入比例在50%左右,也需要有所调整。

  另一个就是更加有效地利用建筑空间。据我观察,很多酒店的行政酒廊、商务中心、西餐厅、康体中心等,虽然在经营,但产出是非常少的。还有些酒店,有大量的闲置空间,我们每浪费一千平方米的利用,就浪费了上千万元的资金。

  第三就是产品标准与流程的调整。新的星评标准已经在考虑这个因素,但是在实际工作中,仍然有很多产品、流程相对于我们的收费是不匹配的,这个方面还有很多的挖掘空间。

  前几个月,开元做了一项很有意义的调查,对6000个客人进行问卷调查,比如保险箱使用率多少,小冰箱使用率多少等等。客人来自各行各业,酒店也分商务或者是度假型。调查结果显示,不用西装衣架的占到43%,用一个衣架的占22%,用两个衣架的占27%,第三个、第四个衣架的使用率仅为3%到4%。额外的服务不一定能够提高顾客的使用价值,也不一定能够带来额外的收费,但一定增加了成本。所以,我觉得对产品和标准的很多思考还是有用的。

  第四就是人员结构的调整。主要表现在两个方面:一是酒店普遍用人太多,大部分本土酒店客房服务人员配置比例可能是1:1.5。我们必须承担30%多的人工成本,能否通过改革把人员成本下降到1:1.2。当然服务功能要充分发挥,通过战略性的思考,改变原来固有的人员配置,应该可以做得到。

  二是管理人员与员工的比例,很多酒店都在15%左右,管理人员工资很高,相对而言,中国酒店总经理的工资比国外的酒店总经理的工资要高得多,中国酒店总经理的工资几乎是员工平均工资的20倍,但在西方,总经理工资可能只是员工的3到4倍。所以,通过机构扁平化,压缩管理人员编制已十分迫切。我觉得管理人员最好能控制在8%左右。

  三、注重人力资源开发

  人力资源开发的核心任务是对现有人力资源进行系统的开发与培养,在数量上和质量上保证公司的战略发展需求,能够分层次地建立系统的培训体系,建立清晰明确的职业生涯规划。在人力资源开发方面,我有几个想法或者是建议:第一、必须更加关注内部员工的培养和提拔。酒店是礼仪行业,员工的文化认同、理念明确、热情投入、执行到位是最重要的,所以酒店培养人才也是人品第一、态度第二、能力第三。

  第二、要做好员工的职业生涯规划。每年可以分两次来做这个工作,包括填写员工的个人评估表、面谈记录表等。我认为,员工需要更多的鼓励与指导,缺乏鼓励与指导的企业不可能生产出优质的产品。在此,提两个建议供大家参考:一是要求管理人员每个星期、在正确的时间、用正确的语言、对正确的人,做几分钟的工作交流,这个方法非常有用,持之以恒会产生非常明显的效果。二是我们每个管理人员或者每个老员工都要带两个下属或同事,建立一个职业指导的金字塔。

  第三、通过三级人才培养计划挖掘、发现、培养人才。这是开元做了十多年的工作。现在做的是3+1的人才培养模式,该模式既是针对总经理的高管培养计划、针对总监经理的中层接班人计划、针对基层管理人员的未来之星计划,还有针对每年招进来的大学生举办的管理培训生计划。

  第四、校企合作模式。帮助企业打开渠道,吸收更多的优秀生源,提高培训效率,降低培训成本。

  四、科学评判员工价值

  科学度量员工价值,完善人力资源的评价体系,对员工的素质能力和绩效进行客观评价,一方面保证公司的战略目标与员工绩效有效结合,另一方面为公司对员工的激励和职业发展提供可靠的决策依据,注重绩效沟通与反馈,确保员工绩效与企业绩效相互促进,形成螺旋式上升。

  对考核方面,我也有四个建议:

  一个是划小经营考核范围;就是让每个经营单位都能够有明确的数字来体现盈亏。打个比方,酒店游泳池,很多单位都把它当成配套设施,但是运行得好的话,一个游泳池每年至少有500万元到800万元的进账。采购中心也可以变成一个利润中心。另外,就是目标化的能源计量考核。我们以前做绿色酒店,就讲究生产更多的绿色产品,并尽可能减少污染物的排放。

  二是打破常规的考核方法。只要符合公司的价值观,你就应该让管理人员按照他觉得适合的方式,自由地使用其个人资源。

  三是通过考核实现管理指引,酒店强调什么,就用考核来实现什么样的目标。开元每年9月份都会做次年的指标设定,集团在今年3月份又提出了有关企业减少成本费用的计划,即每项费用成本再节约2%。2%的数字很小,我相信每个管理人员都能做得到,但是对一个公司来讲,一年下来就能减少开支1个多亿。我觉得更加重要的就是,管理人员要勤于思考,要善于发现问题。我们要通过考核指引管理重心,从而解决出现的问题。

  还有一个重要的理念,就是管理人员很多都是以行业的平均值为参照。他们只看到行业的平均值,但是我们要知道优秀企业是由极值来推动的。在每个平均值的背后,都有几个出色的亮点和一大堆平庸与糟糕的表现。管理人员要分清哪些是亮点,哪些是糟糕的,哪些是平庸的。

  四是效率工资的“534”理念,就是五个人的岗位,让三个人来做,拿四个人的薪酬。在企业的定位之下,可以尝试这个方案。

  五、制订员工激励政策

  对员工人力资源的激励,最主要的目的就是降低员工的流失率。

  导致员工流失的原因主要有以下几个方面:一是迷失愿景;二是缺乏使命感;三是分配不公;四是丧失同理心;五是看不到未来;六是员工觉得工作没有乐趣。对员工流失的管理要花很大心思,这也是高层管理者综合管理能力的体现。

  针对酒店行业员工流失严重的现象,我有下面几个应对的方案供同行参考:第一就是我们必须建立动态化的薪酬体系。要有领先于同行的薪酬水平,更重要的是必须建立动态的薪酬体系,以保护我们前面提到的战略性人力资源。

  第二就是如果有条件,也可以进行一些长期的股权激励。通过股权激励,把员工的利益和企业的利益紧密地捆绑在一起,让员工有更大的动力为企业服务。

  第三就是注重文化的作用。这里所讲的文化,对外是企业外部品牌的理念,包括公司的使命、经营理念、核心产品、目标客户等;对内就是企业文化,包括物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。品牌的理念与企业文化是一样事情的两个方面。作为企业管理者,更需要把企业品牌理念与企业文化更好结合,将其传递给所有员工、传递给顾客。只有这样,才能在企业经营管理过程中,让员工甚至客人在同一个舞台上扮演好各自的角色,为企业的发展贡献更大的力量。

  (作者为开元旅业集团总裁,本文依据作者在南京“第十一届中国饭店集团化发展论坛暨第八届饭店品牌建设国际论坛”上的发言整理)

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新闻来源:中国旅游报 第一旅游网 责任编辑:

(关键词:饭店 人力资源管理 对策)
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